鱼和熊掌不可兼得 2011车企开打品牌战
2010年12月29日 16:12
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PCauto兰州站讯：(本行情信息采集自当地经销商，以当日为准，并不代表厂家行为)
要品牌还是要销量?这个问题曾在营销界引起过不少的讨论。正方认为，没有品牌，销量再高也无法保证企业的长期发展，就像眼下汽车界的众多自主品牌一样;而反方则认为，盲目的追求品牌，不但无法给企业带来利润，反而会加速衰亡，这方面在白酒业(如秦池、孔府)、保健品业(如太阳神、脑黄金)屡见不鲜。
然而，个人认为这样的讨论并无意义。因为双方所列举的案例都是业界的极端情况，在正常情况下，品牌和销量是不应该存在矛盾的，二者应是互相促进、相得益彰的正效果。没有相应的销售量，真正的品牌制作不出来;没有好的品牌效应，光靠销量也难保企业的未来发展。
在企业发展历程的研究方面，管理学界有过不同的说法，有四个阶段论(即创业阶段、守业阶段、变业阶段、成业阶段)，也有五个阶段论(创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段)，另外，还有一种理论很有意思，它将企业发展阶段与人的生命周期相连接，将企业发展分为七个阶段，分别是：诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期。
该理论表述到，“‘成长期’的企业，进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间……而当“企业进入‘成熟期’后，应该稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势……“在经过成熟期的稳定增长以后，企业逐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势，从而步入了发展的‘稳健期’。这一时期，企业在行业中的地位已经稳固，企业的业务、管理都达到一个相当完善的阶段。这一时期企业进行文化理念设计，企业文化扩张和全面形象管理为企业未来发展奠定精神基础。”
很明显，在上述的理论中，当企业进入到成长期乃至稳健期后，其首要任务便是完善自身的品牌价值、产品实力与内部的企业文化。如果将这个理论联系到实际，那么，在汽车业界东风日产是个不错的例证。
2010年，东风日产将之定义为自己的“厚基勃发”年，意思是夯实基础，蓄势待发。东风日产副总经理任勇曾表示，“先做强后做大，脚踏实地通过持续改善，从而实现产能增长与发展质量的兼顾与双赢……。”确实，从2002年到现在，东风日产用最快的速度完成了市场份额的壮大与企业资本的积累。
报道显示，2010年东风日产取得了不少业内瞩目的成绩。天籁、轩逸、骐达/颐达、奇骏和逍客，都取得月销过万的佳绩，让东风日产成为国内唯一一家同时拥有5辆月销过万车型的厂家……8月,天籁首次以超过13091台的成绩夺得当月全国中高级车市上牌量第一名，在中高级车市场引起震荡……9月，东风日产宣布进入“200万辆俱乐部”，成为最快实现这一目标的汽车企业……至今，在汽车行业全线飘红的趋势下，东风日产以30%的同比增长完成了66万辆的累计销量，再次提前完成全年65万辆的产销目标，成为少数提前完成全年销量任务的厂商之一……
然而，市场销量的壮大不能代表企业品牌的夯实。在销量上占据了市场的绝对优势，但是日产的品牌价值却没有得到相应的体现，这一点如果无法有效解决，那么在企业面临市场转型时依然容易产生生存危机，特别当市场上同质化竞争产品越来越多时。
这方面，我们可以用百事可乐为例。在百事可乐到来之前，可口可乐独享了国内的可乐市场多年。因此，当百事可乐进入以后，绝大多数消费者根本不知道它与可口可乐有什么区别，所以即使百事可乐后来不惜将价格降至可口可乐的一半，都依然无法在市场上完胜对手。最后，百事想到了在品牌建设上花工夫，以新的口号与新的宣传形态，把自己的品牌定位于“新一代的选择”，以积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神赢得年轻人的欢心，从此，百事可乐的市场威力便与日俱增。
同样，东风日产如何通过品牌宣传与高要求的质量保障、售后服务等组合手段，将自己与市场上的同级别竞争对手区分开来，是在市场竞争越来越纷繁复杂、消费者需求越来越个性多样，而汽车产品又越来越大同小异时，极为关键的。只有做到了这一点，东风日产才可能从现有的成熟期、稳健期成功转型到新生期，并升华开展下一个轮回。
也因此，个人认为，东风日产将明年的销量目标定为77.2万辆，虽然比今年依然要增长17%，但与30%比起来，已经明显放慢步伐，其最大的可能，是品牌建设的考虑。正如任勇所说，“厚基薄发，先做强后做大。”在市场销量的支撑下，东风日产具备了做强的资本，也拥有了让“销量与品牌相得益彰”的条件，全力打造品牌，继续发扬“技术日产”与“人•车•生活”品牌理念，将成为2011年乃至将来一段时间内东风日产主要的目标。
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然而，个人认为这样的讨论并无意义。因为双方所列举的案例都是业界的极端情况，在正常情况下，品牌和销量是不应该存在矛盾的，二者应是互相促进、相得益彰的正效果。没有相应的销售量，真正的品牌制作不出来;没有好的品牌效应，光靠销量也难保企业的未来发展。
在企业发展历程的研究方面，管理学界有过不同的说法，有四个阶段论(即创业阶段、守业阶段、变业阶段、成业阶段)，也有五个阶段论(创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段)，另外，还有一种理论很有意思，它将企业发展阶段与人的生命周期相连接，将企业发展分为七个阶段，分别是：诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期。
该理论表述到，“‘成长期’的企业，进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间……而当“企业进入‘成熟期’后，应该稳固其在市场中的地位以及掌握独特资源，创建自身的竞争优势……“在经过成熟期的稳定增长以后，企业逐渐形成了自己的核心资源能力和竞争优势，从而步入了发展的‘稳健期’。这一时期，企业在行业中的地位已经稳固，企业的业务、管理都达到一个相当完善的阶段。这一时期企业进行文化理念设计，企业文化扩张和全面形象管理为企业未来发展奠定精神基础。”
很明显，在上述的理论中，当企业进入到成长期乃至稳健期后，其首要任务便是完善自身的品牌价值、产品实力与内部的企业文化。如果将这个理论联系到实际，那么，在汽车业界东风日产是个不错的例证。
2010年，东风日产将之定义为自己的“厚基勃发”年，意思是夯实基础，蓄势待发。东风日产副总经理任勇曾表示，“先做强后做大，脚踏实地通过持续改善，从而实现产能增长与发展质量的兼顾与双赢……。”确实，从2002年到现在，东风日产用最快的速度完成了市场份额的壮大与企业资本的积累。
报道显示，2010年东风日产取得了不少业内瞩目的成绩。天籁、轩逸、骐达/颐达、奇骏和逍客，都取得月销过万的佳绩，让东风日产成为国内唯一一家同时拥有5辆月销过万车型的厂家……8月,天籁首次以超过13091台的成绩夺得当月全国中高级车市上牌量第一名，在中高级车市场引起震荡……9月，东风日产宣布进入“200万辆俱乐部”，成为最快实现这一目标的汽车企业……至今，在汽车行业全线飘红的趋势下，东风日产以30%的同比增长完成了66万辆的累计销量，再次提前完成全年65万辆的产销目标，成为少数提前完成全年销量任务的厂商之一……
然而，市场销量的壮大不能代表企业品牌的夯实。在销量上占据了市场的绝对优势，但是日产的品牌价值却没有得到相应的体现，这一点如果无法有效解决，那么在企业面临市场转型时依然容易产生生存危机，特别当市场上同质化竞争产品越来越多时。
这方面，我们可以用百事可乐为例。在百事可乐到来之前，可口可乐独享了国内的可乐市场多年。因此，当百事可乐进入以后，绝大多数消费者根本不知道它与可口可乐有什么区别，所以即使百事可乐后来不惜将价格降至可口可乐的一半，都依然无法在市场上完胜对手。最后，百事想到了在品牌建设上花工夫，以新的口号与新的宣传形态，把自己的品牌定位于“新一代的选择”，以积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神赢得年轻人的欢心，从此，百事可乐的市场威力便与日俱增。
同样，东风日产如何通过品牌宣传与高要求的质量保障、售后服务等组合手段，将自己与市场上的同级别竞争对手区分开来，是在市场竞争越来越纷繁复杂、消费者需求越来越个性多样，而汽车产品又越来越大同小异时，极为关键的。只有做到了这一点，东风日产才可能从现有的成熟期、稳健期成功转型到新生期，并升华开展下一个轮回。
也因此，个人认为，东风日产将明年的销量目标定为77.2万辆，虽然比今年依然要增长17%，但与30%比起来，已经明显放慢步伐，其最大的可能，是品牌建设的考虑。正如任勇所说，“厚基薄发，先做强后做大。”在市场销量的支撑下，东风日产具备了做强的资本，也拥有了让“销量与品牌相得益彰”的条件，全力打造品牌，继续发扬“技术日产”与“人•车•生活”品牌理念，将成为2011年乃至将来一段时间内东风日产主要的目标。
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